Разработка стратегии, стратегических планов и прогнозов основывается на интеграционном анализе внешней и внутренней среды и системном подходе к изучению конкретных конфигураций факторов окружающей среды, рыночной ситуации и внутреннего потенциала компании . Каждой организации присуща своя специфическая комбинация данных факторов и проблем развития. Менеджмент компании должен учитывать неразрывность связей внешнего окружения и внутренней среды компании, их взаимозависимости.
Классические методы совместного анализа организации и окружающей среды давно и широко применяются в стратегическом управлении в виде методик SWOT и TOWS. Эти методы названы по аббревиатуре основных направлений анализа — S (Strength — сильные стороны организации) (Weaknesses — слабые стороны организации), (Opportunities — возможности) (Threats — угрозы). Оба подхода (SWOT и TOWS) основываются на определении взаимодействия организации, окружающей среды и изучении перспектив развития. Различия между подходами заключаются в исходной позиции разработчиков стратегии. Если анализ начинают с изучения и описания организации, ее сильных и слабых сторона, а затем внешней среды, то говорят о применении модели SWOT.
Если же менеджеры изучают угрозы и возможности внешней среды и затем адаптируют к ним сильные и слабые стороны организации, то применяется методики TOWS.
Лишь на первый взгляд между двумя подходами нет разницы. На самом деле это концептуально различные методологии. SWOT исходит из возможностей активного влияния организации на окружающую среду и больше подходит для крупных устойчивых компаний, которые могут реально влиять на рынок. В этом случае они могут влиять на среду в соответствии со своими реальными возможностями.
TOWS наоборот больше подходит для рынков с сильной конкуренцией и для компаний малого и среднего бизнеса. Концепция этого подхода основывается на адаптации к окружающей среде.
Разработка стратегии может быть осуществлена, только после стратегического анализа, в результате которого будут оценены (рис. 7):
• сильные и слабые стороны организации;
• угрозы и возможности окружающей среды;
• тенденции развития организации и окружающей среды;
• критические факторы внешней среды, влияющие на организацию и определяющие ее жизнеспособность;
• критические факторы потенциала организации, факторы наиболее уязвимые и чувствительные к внешним и внутренним изменениям.
Часто применение этих сложных по своей внутренней сущности методик ошибочно сводят к упрощенному перечислению ряда общих факторов, которые не раскрывают конкретных возможностей среды и компании, не ними, а результате создается лишь видимость стратегического анализа.
Рисунок 7. Модель SWOT-организации
Сущность системного подхода к стратегическому анализу SWOT и TOWS основывается на тщательном изучении перекрестных связей между элементами матриц и построении стратегий по основным направлениям::
— стратегии, увеличивающие потенциал и конкурентоспособность организации;
— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и одновременно устраняющие слабые стороны;
— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и одновременно противодействующие внешним угрозам;
— стратегии, противодействующие отрицательной синергии взаимного влияния слабых сторон и угроз организации;
— стратегии, использующие положительную синергию усиления сильных сторон и стратегических возможностей организации.
Модели SWOT и TOWS должны обязательно содержать количественные или количественно-качественные характеристики. В соответствии с основными сценариями определяются наиболее важные факторы. Но предварительно следует провести интеграционный анализ внешней и внутренней среды и только после этого переходить к разработке целей, так как стратегические цели неразрывно связаны с ситуацией во внешнем окружении и с внутренним потенциалом компании. Если поступать иначе, вся матрица теряет объективность и ее подстраивают под выдвинутые руководством цели, нередко в ущерб здравому смыслу .
Предметом ресурсного анализа являются стратегические компетенции предприятия, относящиеся ко всей совокупности продуктов, нуждающихся в особом подходе с точки зрения управления. Эти компетенции усиливают конкурентные позиции субъекта хозяйствования в целом.
В общем виде ресурсный анализ включает несколько этапов. Первый – идентификация организационных компетенций, которыми располагает предприятие. Второй – определение тех из них, которые относятся к категории стратегических, позволяющих создавать долгосрочные конкурентные преимущества. Третий этап состоит в определении перспективных областей деятельности, которые могут быть освоены с наилучшими шансами на базе накопленного "портфеля стратегических компетенций".
Наиболее действенными для данного подхода являются методы коллективного блокнота, банка идей, метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры, опирающиеся на сведения о резервах конкурентоспособности и данные о конкурентах.
Блок выбора и формирования стратегии ориентирован на долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм его деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде.
Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами предприятия.
Для позиционирования различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ) используются несколько разновидностей метода типологии. Например, с помощью матрицы Shell, определяется вид стратегии для каждой из стратегических зон и для общей стратегии предприятия.
В качестве рабочей процедуры балансировки используется матрица Хофера, два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам предприятия (табл. 1) .
Таблица 1. – Матрица Хофера балансировки набора СЗХ
Наименование СЗХ 1 2 3
Капиталовложения, млн. руб. 200,0 800,0 150,0 Кратко-срочная перспек-тива 1150,0
Прибыль, млн. руб. 150,0 1200,0 300,0 1650,0
Объем продаж, шт. 5 200 50 255
Статус
Сильный C
Средний D
Слабый А
Фазы жизненного цикла Зарож-дение Рост Замедление роста
Статус
Сильный C
Долго-срочная
перспек-тива
Средний E
B
Слабый
Объем продаж 15 300 150 465
Прибыль 400,0 2500,0 500,0 3400,0
Капиталовложения 500,0 1800,0 440,0 2740,0
550,0 3700,0 800,0 S
Одно из первых требований к набору СЗХ предприятия – его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Необходимо осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное, без спадов развитие.
Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А–D) и в долгосрочной (B–E).
Следует оценить существующие стратегические положения предприятия и его СЗХ, определить стратегические цели и соответственно выбрать определенные стратегии управления. Для этих целей используются различные матричные методики. Сравнение факторных пространств, в которых оценивается положение организации в наиболее известных матричных методиках, приведено в табл. 2.
Таблица 2. – Факторные пространства, в которых оценивается стратегическое положение предприятия в различных матричных методиках
№ п/п Название
методики Число координат оценки Координаты
1 SPACE 4 Финансовое положение компании
Конкурентное преимущество компании
Привлекательность отрасли
Стабильность среды
2 МакКинси 3 Привлекательность отрасли
Конкурентный статус фирмы
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
3 Томпсон и Стрикланд 2 Темп роста рынка в целом
Конкурентная позиция компании
4 БКГ 3 Привлекательность отрасли (рост рынка в целом)
Конкурентная сила компании (относительная доля рынка)
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
5 Артур Д.Литтл 2 Стадия жизненного цикла бизнеса
Конкурентная позиция компании
6 Хофнера–Шенделя 3 Стадия жизненного цикла бизнеса
Конкурентный статус фирмы
Вклад в бизнес компании (объем продаж)
Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ, МакКинси, Хофнера–Шенделя. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона–Стрикланда, SPACE и консультативной группы Артур Д. Литтл .
Рисунок 8. Структурная схема реализации комплексной методики
Как указывалось выше, стратегически необходимо определить основные стратегические цели предприятия, учитывая временный аспект, основные тенденции развития целевых (в том числе и глобальных) рынков, а также общую политическую, экономическую и социальную обстановку. Фактически это означает, что следует определить место, важность, специфику стратегических зон хозяйствования при различных сценариях развития с учетом, естественно, стратегических рисков.
Оценка и мониторинг предполагают отслеживание изменений внешней среды, проверку соответствия миссии, целей и стратегии состоянию внешнего окружения, а также адекватность стратегии миссии и целям, принятым в организации, контроль соответствия внутренних составляющих стратегии .
Корректировка по результатам оценки и мониторинга может касаться как всех компонент СУ, так и его отдельных составляющих: миссии, целей, стратегии, внутренних переменных .
Основные цели корректировки заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
Анализ внутренних возможностей предприятия является основным этапом стратегического анализа. Исследуя факторы производства как в совокупности, так и изолированно, определяется возможность предприятия к эффективному функционированию, т.е. дается ответ на ключевой вопрос развития: можно ли предприятию наращивать объемы выпуска в будущем, или оно недалеко от периода возникновения трудностей функционирования и необходимо принимать меры по его стабилизации и выживанию.
Современные западные методики оценки внутренних возможностей предприятия базируются на системе ценностей (цепочка ценностей М. Портера), т.е. на сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах его разработки, производства, маркетинга, сбыта, в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.
Выделяют пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающие главные ценности товара: материально-техническое обеспечение (логистика); изготовление продукции; складирование, доставка и распределение продукции; маркетинг (включая продажу); обслуживание товара у потребителя и вспомогательные виды деятельности: управленческую структуру, управление персоналом, технологическое обеспечение производства и обеспечение материалами внутри предприятия.
Анализ внутреннего потенциала предприятия предлагается проводить по следующей схеме:
- оценка ресурсов и эффективности предприятия;
- финансовый анализ деятельности предприятия;
- сравнительный анализ;
- организация процедуры оценки ресурсного потенциала предприятия.
Похожие рефераты:
- Стратегическое управление на предприятии
Разработка стратегии, стратегических планов и прогнозов основывается на интеграционном анализе внешней и внутренней среды и системном подходе к изучению конкретных конфигураций факторов окружающей ...- Стратегическое управление: сущность и основные черты
Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкива...- Стратегическое управление: сущность и основные черты
Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкива...- Стратегическое планирование в торговом предприятии
Планирование является одним из трех опорных элементов системы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль. Не имея четкого плана, мы не будем знать,...- Управление конфликтной ситуацией на предприятии
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Как мы уже говорили, руководителям не следует сч...
|
Дипломные работы 
